Introduction

Bien que les questions liées aux politiques, aux programmes et aux projets énergétiques soient courantes depuis de nombreuses années, elles demeurent et sont peut-être plus complexes que jamais. C’est un cliché de dire que nous vivons à un tournant historique. La rapidité des changements techniques et économiques, le nombre d’acteurs et la diversité des intérêts concernés, la pluralité des aspects interdépendants, la quantité d’informations produites et le niveau de politisation créent un très haut degré de difficulté pour toutes sortes de processus décisionnels, allant des politiques aux projets. Comme nous le savons, la prise de décision en matière d’énergie peut susciter la controverse et l’opposition et prendre plus de temps que prévu. De nombreux groupes et intervenants demandent des changements. La confiance du public est fragile, les demandes d’engagement et d’information sont récurrentes et certains processus sont remis en question ou contestés. L’équipe de recherche sur l’énergie positive¹ ne pense pas que le système est brisé, mais qu’il a besoin d’une « réforme éclairée » – une réforme qui tienne explicitement compte des politiques, de la planification, de la règlementation, du marché et des systèmes énergétiques physiques, ainsi que de l’ascension des autorités municipales et autochtones dans la prise de décision en matière d’énergie. Or, en ce qui concerne l’engagement, l’information et la capacité, comment pouvons-nous améliorer le processus? En ce moment précis au Canada, alors que s’amorce l’étape de la réforme de la règlementation, le présent document vise à mettre l’accent sur ces trois notions, plus particulièrement en amont et en aval du processus décisionnel, et notamment pour ce qui est de l’élaboration de politiques à long terme et de la mise en œuvre de projets².

Le défi qui se pose ici est de savoir comment améliorer le processus décisionnel en vue d’atteindre un niveau de confiance plus élevé du public. Trois concepts principaux sont au centre de cet objectif : l’engagement, l’information et la capacité. Orienté autant que possible sur une perspective de « ce qui fonctionne », l’article explore et développe certains processus, outils et pratiques qui illustrent des notions. Les trois sections proposent des pistes pouvant ouvrir la voie à une plus grande confiance du public et à de meilleurs processus décisionnels dans le secteur canadien de l’énergie. La première partie est consacrée à l’engagement et explore les principes qui sous-tendent les meilleures pratiques. La partie 2 concerne les politiques de collaboration ainsi que l’évaluation environnementale stratégique (EES) en tant que moyens d’améliorer les processus décisionnels en amont et de favoriser des orientations et des objectifs politiques clairs et partagés. La partie 3 est axée sur une perspective organisationnelle et de projet en aval et est consacrée aux pratiques de mise en œuvre et de gestion.

Les avenues suggérées doivent être élaborées dans le contexte canadien d’un équilibre entre l’engagement, l’information et la capacité avec les réalités d’un système énergétique axé sur le marché, où les investisseurs recherchent l’opportunité, la prévisibilité (dans le processus, sinon les résultats) et la compétitivité avec d’autres secteurs de compétence. Comme l’équipe de recherche sur l’énergie positive l’a déclaré, il faudra relever les défis en établissant un équilibre manœuvrable entre les principaux impératifs énergétiques : a) les impératifs du marché, de la compétitivité et de l’économie; b) les impératifs environnementaux, sociaux, locaux et autochtones; et c) les impératifs de sécurité, de fiabilité et d’accessibilité économique.

1. L’engagement en tant que co-construction : principes

Les choses ont changé depuis les années 1990. La dissidence du public à l’égard des politiques et des projets est organisée, systématique et particulièrement forte dans les secteurs de l’environnement et de l’énergie. On observe un « marché » dynamique de l’engagement public : une grande variété d’outils qui ont, dans une certaine mesure, pour objectif, du moins en apparence, de consulter la société civile et de l’inviter à discuter et à influencer la prise de décision pour l’élaboration et la mise en œuvre de politiques et de projets. Certains spécialistes et universitaires ont appelé cela le « tournant délibératif³ » ou l’« impératif délibératif⁴ », et que nous soyons partisans ou critiques de ces outils, ils sont là pour rester. On assiste à une véritable professionnalisation de l’engagement du public⁵, qui sert d’indicateur de l’institutionnalisation du phénomène.

Une panoplie d’approches, de processus et d’outils sont maintenant utilisés. Nous en observons différentes sortes dans différents secteurs. Qu’il s’agisse d’assemblées publiques, de budgets participatifs, d’audiences publiques, de comités hybrides de suivi, de tables de concertation, de consultations en ligne, de commissions parlementaires ou de référendums, il existe une grande diversité de processus de participation. Ces derniers résultent de choix et ont une incidence sur l’expérience participative et les résultats.

Les principes généraux reconnus de l’engagement du public

En nous basant sur de nombreux travaux menés sur l’engagement du public au cours des 20 dernières années⁶ dans une perspective théorique ou pratique, nous avons relevé une série de principes généraux qui guident la mise en œuvre de ces différents processus. Nous proposons huit (8) principes qui, d’une façon ou d’une autre et à des degrés divers, semblent faire partie de tout processus rigoureux d’engagement public. La notion sous-jacente est la co-construction, qui se produit lorsqu’une pluralité d’acteurs sont impliqués dans la production d’une politique, d’un projet, d’une catégorie, d’un dispositif technique ou de connaissances⁷. Même si la capacité à participer à cette co-construction dépend en partie de relations de pouvoir préexistantes, qui limitent la co-construction et la prise en compte des différents points de vue⁸, l’idée principale ici est la continuité relative de l’expertise et du rôle des acteurs impliqués dans l’articulation des différentes dimensions des projets et dans la définition des possibilités. De ce point de vue, la co-construction implique un type d’engagement plus fort que ce qui est associé à la concertation (coopération) ou à la consultation⁹.

Huit principes pour un processus rigoureux d’engagement du public

1. Engagement en amont : la consultation doit commencer dès le tout début du processus d’élaboration des politiques ou de l’examen du projet. Un engagement précoce est important pour établir la confiance avec les intervenants et pour s’assurer que les résultats de l’engagement puissent influer sur la conception. L’examen préalable des options pour résoudre un problème ou concevoir une activité doit être planifié avec les intervenants et les groupes/communautés touchés.

Une première étape nécessaire pour appuyer un engagement efficace consiste à établir une définition et une compréhension communes de la question ou de la décision en cause. La définition du problème devrait influer sur le choix des outils d’engagement. Toutefois, il y a des risques associés au fait d’amorcer les processus de participation trop tôt lorsque l’information disponible est encore incomplète.

2. Inclusivité : le processus d’engagement doit inclure un large éventail d’intervenants. L’exclusion n’est pas bien perçue ou reçue et les participants doivent être intégrés à différentes étapes, idéalement dans une perspective ouverte. Imposer des restrictions ou fonder le droit de participer à une évaluation interprétative est une mauvaise pratique d’engagement¹⁰. Certains intervenants peuvent avoir des statuts différents en termes de légalité et de légitimité, et les qualifications peuvent changer avec le temps. Par exemple, le rôle des collectivités autochtones et des municipalités est de plus en plus important dans le processus décisionnel du secteur canadien de l’énergie.

3. Information, transparence et clarté des règles : L’accès à des renseignements fiables est une condition préalable à la prise de décisions efficaces et efficientes en matière d’énergie par les décideurs au niveau de l’industrie, des politiques et des collectivités, ainsi que par les citoyens individuels. Les règles du processus doivent être connues à l’avance et rester prévisibles. L’opacité et l’improvisation doivent être évitées. Cependant, l’adaptabilité est possible lorsque différentes options avec des conditions claires sont établies.

4. Ressources et accès : les participants doivent avoir la capacité de s’engager pleinement. Ils devraient avoir les ressources et le temps nécessaires pour contribuer réellement au processus. Le financement de certaines activités ou de certains organismes ou groupes est une option qui doit être envisagée dans certains cas, même si différents mécanismes peuvent être utilisés pour assurer l’accès et la participation¹¹.

5. Traçabilité et continuité : il est important pour la crédibilité du processus d’engagement que l’on puisse en suivre le calendrier, les étapes et les résultats. Différentes synthèses doivent être produites pour garder le processus ouvert et accessible afin de permettre aux intervenants de comprendre le résultat de la décision. Il s’agit de fournir des justifications pour la décision – tant au niveau de la sous-décision qu’au niveau de la décision globale. La continuité du processus avec des activités/discussions de suivi renforcera les relations entre les intervenants et leur permettra de se tenir au courant de la surveillance des effets de la politique ou du projet.

6. Influence, modification de la décision et « aucune option » : le processus d’engagement doit être significatif et montrer qu’il a un certain effet sur la prise de décision. C’est une question de confiance, pour aujourd’hui et pour demain. Pour cette raison, il est nécessaire de voir comment l’exercice a influé sur la politique ou le projet et l’a modifié à un degré ou à un autre et comment la décision airait été prise sans celui-ci. Les processus ne sont pas simplement des étapes à mettre en jachère ou des cases à cocher, mais plutôt de véritables exercices dans lesquels la modification ou le refus (le cas échéant) est encore un résultat possible. Les attentes à l’égard de tout type de résultat prédéterminé vont à l’encontre de la confiance du public nécessaire à ces processus.

7. Négociation et indemnisation : Au cours des dernières années, la tendance à incorporer la négociation et la rémunération s’est accentuée, une fois que l’impact négatif qu’une politique ou un projet pourrait avoir sur des groupes ou des collectivités particulières a été reconnu. Le défi consiste ici à maintenir l’équilibre entre les acteurs locaux ou régionaux et l’intérêt public et national, même au niveau international¹². Il importe de trouver des solutions « gagnant-gagnant ». Un moyen efficace d’obtenir l’appui des diverses parties est de déterminer où leurs objectifs s’alignent.

8. Efficacité : Quel est l’« équilibre réalisable » entre l’ampleur et la profondeur de l’engagement? Les ressources limitées exigent que des choix soient faits. Les coûts et le temps du processus, y compris le fait d’éviter la répétition du contenu, demeurent des principes importants pour la conception de la mission. Les technologies disponibles doivent être mobilisées pour que l’efficacité voulue puisse être atteinte.

Cette section a traité des principes d’engagement, et ces considérations doivent être intégrées dans le contexte énergétique canadien, dans les programmes de modernisation, dans la réalité d’un système fondé sur le marché et dans la concurrence mondialisée entre pays. Les sections suivantes examineront comment améliorer l’engagement et avec quel degré d’institutionnalisation de l’élaboration des politiques énergétiques et de la mise en œuvre des projets – deux circonstances qui pourraient bénéficier d’une confiance accrue du public et de meilleurs processus décisionnels.

2. Le processus décisionnel en amont : réexamen de l’élaboration des politiques

Comme l’indique Bird¹³, la phase de règlementation est confrontée à d’importants défis pour évaluer et décider des projets lorsque la partie en amont, c’est-à-dire les choix politiques, ne sont pas clairs. Il s’agit d’une ligne mince et fragile qui divise les dimensions politique et règlementaire. Des orientations et des objectifs politiques clairs sont nécessaires pour protéger l’indépendance des responsables de la règlementation et prévenir les conflits dans leurs rôles. Dans ce contexte, une approche intégrée fondée sur la collaboration et l’ouverture pourrait être la clé d’une meilleure acceptation des résultats et d’un système mieux coordonné de prise de décisions politiques. Les meilleures pratiques pourraient être étudiées et diffusées.

En ce qui concerne la gouvernance et la responsabilité, l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) a fait diverses suggestions pour améliorer la règlementation¹⁴. Plusieurs d’entre elles s’appliquent au niveau des politiques, avec une articulation claire des objectifs stratégiques et des principes de l’ouverture gouvernementale : transparence, clarté, engagement, intérêt public et langage clair.

2.1 Politique de co-construction et de collaboration

La complexité du problème, les ressources et le temps limités, l’omniprésence des médias et la pluralité des perspectives et des intérêts commandent la collaboration. Il y a différentes façons de collaborer, et la collaboration prend différentes formes. L’organisation de cette collaboration repose sur une gouvernance qui inclut l’engagement à différents moments d’un processus décisionnel, dans le but de poursuivre des objectifs d’intérêt public et de développement durable. Ce principe général de co-construction peut s’incarner dans une politique de collaboration. « L’élaboration concertée des politiques est un processus par lequel un ou plusieurs organismes publics élaborent une solution à une question de politique au moyen d’un dialogue axé sur le consensus avec diverses parties qui seront touchées par la solution ou qui peuvent aider à la mettre en œuvre¹⁵ ». Particulièrement utilisée pour traiter de questions difficiles ou de secteurs complexes comme l’environnement et l’énergie¹⁶, la politique de collaboration apparaît comme une source d’innovation et contribue à mieux informer les politiciens et à créer de nouvelles solutions. Nous observons une prolifération de la littérature sur cette approche, à la fois de la part des universitaires et des praticiens, en particulier au niveau local et sur la côte ouest des États-Unis. Le processus de collaboration permet d’accroître l’engagement et la participation du public sur une série de points¹⁷. Dans le processus de collaboration, l’objectif est de rechercher une seule voix, plutôt que d’entendre seulement toutes les parties concernées, afin de se concentrer sur les intérêts et non seulement prendre position¹⁸. L’objectif principal est de trouver un terrain d’entente, plus que de défendre un point de vue. Les participants agissent davantage comme décideurs, et la négociation, comme pratique courante, se déroule habituellement en séances publiques et non à huis clos. Enfin, le résultat est rapporté dans une décision ou dans un document (principes, orientation et politique), et le calendrier est adapté à l’objet et aux défis.

Changer les modèles de leadership est un impératif dans cette approche. La tendance actuelle est d’écouter et de concevoir des forums en utilisant le « pouvoir politique en douceur »¹⁹. Un leadership politique plus interactif est une nouvelle façon de concevoir le mandat démocratique grâce à un dialogue permanent avec la société civile et les intervenants²⁰. Une initiative récente, Generation Energy – Moving Canada Forward (génération d’énergie – faire progresser le Canada) est un exemple intéressant et concret d’importantes activités de dialogue avec la société civile qui visent à proposer de nouvelles bases stratégiques et une meilleure place pour les citoyens et leur engagement. Ce type d’initiative doit être récurrent, formalisé, planifié de façon cyclique et lié directement aux processus de prise de décisions en matière d’énergie.

Comme Ansell et Gash le soulignent²¹, la gouvernance fondée sur la collaboration est formelle, publique, multilatérale et axée sur le consensus, y compris la responsabilité des intervenants. Pour qu’il y ait collaboration, il faut qu’une série de conditions soient en place : un problème complexe, des défis majeurs de mise en œuvre, une interaction face à face, la représentation/diversité, l’établissement de la confiance, une structure de pouvoir horizontale, l’intégration, l’engagement envers le processus, une compréhension partagée des enjeux et des résultats intermédiaires²².

Habituellement, les politiques de collaboration sont élaborées en différentes étapes. Selon l’approche, nous avons observé trois à six étapes qui se chevauchent dans une certaine mesure²³. En nous basant sur le modèle élaboré par le Manuel pour la prise de décision en matière de politiques publiques et la résolution des conflits²⁴, nous décrirons quatre (4) étapes principales du processus et leurs principaux éléments²⁵, qui ont été abordés au cours de l’atelier des leaders, en fonction des différentes expériences, institutions et processus des participants²⁶.

La première phase est la phase d’évaluation. Elle est idéalement menée par un organisme ou une commission neutre, afin de cerner les enjeux et les intervenants. L’évaluateur déterminera quels seront les intervenants, les enjeux, les ressources et le temps, ainsi que les conflits potentiels auxquels un exercice de politique publique pourrait faire face. Le partage du contrôle est une condition que le promoteur doit accepter pour que le processus de collaboration soit fructueux.

Le modèle propose un exercice exploratoire à l’aide d’entrevues avec les intervenants pour cerner les principaux enjeux, les intérêts et tout besoin d’information supplémentaire, l’ouverture à un processus de collaboration, les prochaines étapes et l’effet boule de neige pour trouver des participants supplémentaires à mobiliser. Un engagement précoce est important pour établir la confiance avec la communauté et s’assurer que les résultats de l’engagement puissent réellement influer sur la conception du projet. Une première étape nécessaire dans le processus de participation consiste à établir une compréhension commune de la question ou de la décision à prendre. La définition du problème établie devrait influencer le choix des outils d’engagement. Le résultat de la phase d’évaluation est un rapport résumant les principales conclusions.

La phase de convocation fait appel à un facilitateur (l’évaluateur ou un tiers ou même un comité hybride qui représente différents intérêts) qui planifiera le processus et fournira un énoncé d’objectif ainsi qu’une entente sur les règles de base et la nécessité de recueillir des renseignements. Parfois, cette collecte d’informations signifie s’éduquer les uns les autres ou apporter plus de faits au dialogue. Cependant, dans notre cas, avec des enjeux complexes et un secteur aux multiples facettes, cette phase produira des renseignements²⁷. Il est important de s’entendre sur les renseignements à produire, et une approche « d’enquête conjointe » peut être adoptée. Des études par des comités d’experts peuvent également être réalisées sur des sujets précis. Une expertise internationale ou des visites de sites, d’infrastructures et d’institutions peuvent être organisées.

La phase de délibération et de négociation débute dès que les renseignements sont disponibles (études, rapports); différentes formes de consultation et d’engagement peuvent être organisées. La délibération fonctionne comme un forum, un espace où les questions sont définies et les connaissances peuvent être expliquées à travers différentes épistémologies; tout un spectre de possibilités²⁸ peut être abordé. De nombreux outils sont mobilisés et le débat public est documenté : allant d’auditions publiques ouvertes et inclusives organisées partout au pays et diffusées par Internet, en direct et en podcast, aux échanges électroniques et aux présentations de panels d’experts, par thèmes ou par région. Lorsque les positions sont connues, les négociations peuvent commencer avec une perspective de négociation intégrative, un exercice « à somme positive ». Les négociations peuvent se dérouler dans un cadre où les intérêts sont arbitrés, avec des propositions d’ajustements et de priorités, des orientations et des objectifs pour la politique. Le résultat de la négociation est testé et affiné dans des projets d’accords, liant éventuellement les parties à leurs engagements et ratifiés par les représentants.

Finalement, la phase de décision relie l’accord et la décision formelle. Le contenu officiel de la politique peut différer de l’accord pour certains éléments ou certaines formulations détaillées. Essayer d’identifier des solutions « gagnant-gagnant » est l’objectif, là où les buts s’alignent et où les intérêts se chevauchent. Si la collaboration est souhaitable, les compromis impliquent la responsabilité et la légitimité des représentants élus dans notre démocratie représentative. Cela dit, il est important de rester en contact avec les participants, d’éclairer, de communiquer et d’expliquer les choix faits par l’autorité publique dans la formulation finale de la politique. La planification d’un comité ou de certains outils et ressources pour surveiller et évaluer la politique conformément à l’entente peut également se produire.

La question importante qui demeure est de savoir jusqu’où nous devons aller en ce qui concerne l’institutionnalisation des approches de collaboration. Les initiatives ad hoc sont-elles suffisantes? Devrions-nous encourager les institutions et les processus permanents, cycliques et obligatoires? Cette question est fondamentale pour les réformes importantes en cours au Canada à l’heure actuelle. L’engagement pourrait aider à officialiser le processus d’élaboration des politiques, à accroître la collaboration, la prévisibilité, la transparence et la responsabilisation et à définir des orientations claires et des objectifs concrets pour le système énergétique.

2.2 Co-construction de l’échange de renseignements et de connaissances : Évaluation environnementale stratégique

Différents types de décisions en matière d’énergie nécessitent différents types de renseignements. Par exemple, les décisions relatives aux projets énergétiques exigent des données très localisées. En revanche, l’élaboration des politiques énergétiques nécessite des renseignements généraux aux niveaux national, provincial, régional ou local. D’une part, la science est une source d’information importante même si, pour différentes raisons qui dépassent le cadre de cet article, elle est régulièrement contestée tout au long du processus décisionnel²⁹. Les groupes autochtones, vernaculaires et de citoyens ainsi que les connaissances et renseignements individuels sont également pertinents et doivent faire partie du processus décisionnel³⁰.

L’évaluation environnementale stratégique (EES) est un outil concret qui peut être utilisé pour soutenir une approche politique de collaboration en abordant la question importante de l’information³¹. Depuis plus de 25 ans, l’EES est reconnue comme un domaine de recherche et d’application en plein essor pour favoriser le développement durable³². Il s’agit du « prolongement naturel » de l’« évaluation des incidences sur l’environnement » (EIE), plus diffuse et institutionnalisée pour les projets, où l’EES étend l’évaluation aux politiques, aux plans et aux programmes. L’EES a été définie comme suit :

« Un processus systématique d’évaluation des conséquences environnementales des politiques, des plans ou des programmes proposés afin de s’assurer qu’ils soient pleinement pris en compte et traités de manière appropriée au stade le plus précoce possible de la prise de décision, au même titre que les considérations économiques et sociales³³. »

Cet instrument s’est développé de façon constante à l’échelle mondiale entre les années 1990 et 2000, en particulier en Europe. Le Canada a été l’un des principaux pays à planifier son institutionnalisation, aux côtés des États-Unis, de l’Australie-Occidentale, de la Nouvelle-Zélande, des Pays-Bas et de la Commission européenne, c’est-à-dire des pays régis par la Directive européenne sur l’évaluation environnementale stratégique. « L’EES est utilisée, de manière formelle et informelle, dans un nombre croissant de pays et d’organisations internationales³⁴ », dans plusieurs domaines tels que la pêche, la sylviculture, la gestion des déchets, l’urbanisme et l’aménagement du territoire et bien sûr dans le secteur énergétique³⁵.

Le processus d’EES suit un certain nombre d’étapes, de l’examen préalable aux activités de suivi. « Même lorsque l’EES est une exigence légale, comme c’est le cas au Canada, l’étape de l’examen préalable qui détermine la nécessité d’une EES repose sur un mécanisme discrétionnaire. Les décisions dépendent généralement d’un impact important ou majeur d’une politique, d’un plan ou d’un programme (PPP) plutôt que de listes d’inclusions ou d’exclusions³⁶ ». Si le PPP implique des impacts environnementaux importants ou potentiellement importants, la phase d’examen préalable déterminera le cadre de référence – les raisons de l’EES et l’étendue des considérations³⁷. La phase de détermination de la portée détermine ensuite ce dont l’EES doit tenir compte. Cette phase propose un état de la situation actuelle, les objectifs environnementaux, sociaux et économiques et les limites de l’EES, en définissant les différentes options à analyser, les implications pour les projets liés au PPP et la méthodologie à suivre (données, épistémologies et consultations). La troisième phase comprend l’évaluation de ces options, leur comparaison et les solutions visant à réduire les impacts négatifs et à augmenter les bénéfices. Ensuite, la phase de révision évalue si l’EES est conforme aux tentatives et, généralement, un exercice de consultation est également prévu pour valider les informations, les avis et les propositions reçus et pour s’assurer que le rapport et les conclusions sont bien compris. Une fois les conclusions tirées et expliquées, le rapport d’EES est envoyé à l’autorité publique et généralement rendu public.

Du point de vue des bonnes pratiques, un processus d’EES réussi doit respecter un certain nombre de critères tels que ceux établis en 2002 par l’International Association for Impact Assessment : (1) intégrée, (2) dirigée de manière durable, (3) ciblée, (4) responsable, (5) participative et (6) itérative³⁸.

L’EES, en tant qu’outil stratégique et de planification, comporte un certain nombre d’avantages et a le potentiel de contribuer à un processus d’élaboration de politiques en collaboration. « L’EES peut faciliter une approche proactive en veillant à ce que les considérations environnementales et de durabilité soient prises en compte au cours des premières étapes des processus de prise de décision stratégique³⁹ », en réduisant la durabilité et en saisissant les effets cumulatifs⁴⁰ et à grande échelle ainsi qu’en prenant mieux en considération les solutions de rechange⁴¹. L’EES peut améliorer la transparence de la planification, y compris l’engagement des intervenants en partageant les informations et les intérêts afin de réduire potentiellement les risques de litiges, d’éviter les retards et de faciliter l’acceptation et la mise en œuvre des projets futurs⁴². Cashmore et al.⁴³ ont également relevé des avantages importants : les résultats d’apprentissage – sociaux et techniques; les résultats de gouvernance – p. ex. l’engagement des intervenants; et les résultats de développement – les choix de conception, les décisions par consentement; et les changements d’attitudes et de valeurs. Certains auteurs estiment également que l’EES contribue à sensibiliser les décideurs et à améliorer la capacité de gouvernance⁴⁴. Dans le contexte actuel de problèmes complexes, de société pluraliste et de dissidence systématique, l’EES apparaît plus pertinente que jamais. Comme le mentionnent Lobos et Partidario : « on estime que les dialogues rendus possibles par l’EES pourraient contribuer à améliorer la qualité des processus décisionnels, ce qui inciterait les intervenants à travailler ensemble pour prendre des décisions en collaboration⁴⁵ ». De plus, un processus coordonné d’EES avec d’autres ordres de gouvernement (provinces, municipalités et collectivités autochtones) peut contribuer à combler d’importantes lacunes dans la disponibilité de l’information sur l’énergie, étant donné que la constitution du Canada engendre souvent des problèmes de comparabilité de l’information énergétique entre les administrations.

3. Le processus décisionnel en aval : projets et cogestion

À l’autre extrémité du processus décisionnel, on retrouve la gouvernance des projets individuels. Comment peut-on améliorer cette partie du système et, par conséquent, accroître la confiance du public? Certaines structures de gestion semblent plus efficaces que d’autres⁴⁶. Pour renforcer l’information, le développement des capacités et l’engagement, la cogestion peut aider à résoudre ces problèmes. Dans cette section, nous définissons la cogestion à la fois au niveau micro et méso dans une perspective à long terme et en aval du processus décisionnel.

La cogestion est une notion qui a fait l’objet d’une recherche considérable au cours des dernières années, dans différentes disciplines et sur différents sujets. La cogestion se définit habituellement comme suit :

« Une situation dans laquelle deux ou plusieurs acteurs sociaux négocient, définissent et garantissent entre eux un partage équitable des fonctions de gestion, des droits et des responsabilités pour un territoire, une zone ou un ensemble de ressources naturelles donnés⁴⁷ ».

Le tableau 1 présente les principales caractéristiques attribuées à la cogestion. Carlsson et Berkes⁴⁸ affirment que la cogestion peut s’inscrire dans un continuum allant de l’échange de renseignements entre les parties à un partenariat complet. Deux types d’outils particuliers sont brièvement présentés. Les trois premiers outils reposent sur des relations à long terme avec différents types d’intervenants, le partage de renseignements, des connaissances et de l’expertise, des activités qui contribuent à améliorer la compréhension, les intérêts et les valeurs : ententes générales à long terme, gouvernance à plusieurs niveaux et relations permanentes grâce à la conception organisationnelle. Ils doivent être considérés comme un investissement et non comme une dépense ou une perte de temps, marquant un changement culturel dans la façon dont nous concevons les relations entre les ressources, les communautés, le temps et les décisions. Trois autres outils de cogestion sont liés au projet et fondés sur l’engagement : les ententes sur les répercussions et les avantages, le partenariat et l’appropriation, et les comités conjoints de suivi. Ils exigent la production de renseignements et impliquent un renforcement des capacités. Ils ont le potentiel de stimuler le processus d’apprentissage pour les intervenants et pourraient contribuer à l’acceptabilité du projet et accroître la confiance du public.

Tableau 1 – Caractéristiques attribuées à la cogestion

3.1 Accord général à long terme

Cet outil précise la création d’une entente générale entre le promoteur et un groupe particulier, une région, un territoire ou une grande municipalité. Cette option à long terme sous-tend un projet donné, avec une série de règlements associés à des projets ou à des activités particulières. Ce type d’outil résulte de la négociation et solidifie les relations à long terme entre le promoteur et un groupe particulier d’intervenants. Soumis à un examen régulier, il sert aussi à éclairer les négociations futures au cours d’un projet donné. Un accord général peut également être conclu avec un territoire.

3.2 Capacité de gouvernance à plusieurs niveaux

Dans cette voie de cogestion, diverses administrations se réunissent en comité permanent pour planifier ou mener des activités au niveau régional ou sur un territoire donné, créant ainsi une structure qui relie régulièrement les intervenants. Cet outil pourrait être particulièrement efficace pour échanger des connaissances, faire connaître des intérêts et des valeurs et favoriser la recherche de compromis ou de consensus⁴⁹. En ce qui concerne les ressources naturelles, cette approche pourrait produire un plan régional de gestion intégrée.

3.3 Relations permanentes selon la conception organisationnelle

Comme nous l’avons mentionné pour l’élaboration des politiques en amont, l’établissement de relations à long terme entre les décideurs, les collectivités et d’autres groupes est essentiel pour créer l’« espace de sécurité » nécessaire aux diverses parties pour se réunir et discuter librement de leurs opinions. Dans la perspective de la conception organisationnelle, le promoteur peut créer des structures pour se tenir au courant des intérêts et des préoccupations des différents organismes communautaires. L’idée est d’être présent et conscient des enjeux et d’apparaître comme un partenaire à part entière des acteurs régionaux. En ce sens, l’organisation n’est pas seulement le promoteur d’un projet qui pourrait faire face à des problèmes d’acceptabilité, mais un acteur du développement. Les connaissances acquises par cette approche de cogestion indirecte et à long terme sont très précieuses, surtout avec des contraintes de temps.

3.4 Ententes sur les répercussions et les avantages (ERA) et rémunération

Les ERA sont habituellement définies dans un document (entente, convention, protocole), entre le promoteur du projet et des particuliers, comme un propriétaire foncier touché par de nouvelles infrastructures (éoliennes, pylônes de lignes électriques) ou des groupes, situés dans une collectivité autochtone, une municipalité ou une région. L’ERA peut être exigée par la loi ou convenue sur une base volontaire⁵⁰. Les ERA peuvent être conçues en fonction des avantages financiers, des contributions à des projets donnés (protection de l’environnement, développement économique) ou des emplois créés directement ou indirectement par le projet. D’autres possibilités incluent la baisse du prix de l’électricité ou des taxes municipales⁵¹. Les ERA sont aujourd’hui considérées comme de bonnes pratiques⁵² et font partie intégrante des projets, ce qui contribue également à améliorer leur acceptabilité⁵³. La perception de l’inégalité par la société civile est un facteur important qui doit être pris en compte⁵⁴ et, en ce sens, les montants de compensation et leur répartition équitable sont des éléments sensibles. Pour cette raison, les ERA soulèvent des questions de justice procédurale⁵⁵, comme qui reçoit l’indemnité et à combien elle s’élève.

3.5 Partenariat et propriété

Une autre forme de cogestion consiste à partager la propriété du projet. En partenariat avec une communauté autochtone ou une ou plusieurs municipalités, le promoteur abordera la communauté comme un partenaire à part entière du projet, en partageant les avantages de diverses façons. Il s’agit d’un niveau de cogestion plus élevé que celui des ERA. Dans le secteur des parcs éoliens, les résultats des recherches ont été liés au niveau d’acceptation du public⁵⁶. Lorsque l’appropriation locale est encouragée, il y a une meilleure perception des projets, principalement grâce à l’engagement communautaire⁵⁷. L’appropriation permet aux communautés d’avoir un meilleur contrôle sur le processus de prise de décision puisqu’elles sont incluses dans les activités de planification; la confiance, la base d’un modèle de co-construction, est générée⁵⁸. L’appropriation semble être le moyen souhaitable de permettre une meilleure utilisation des avantages des projets qui sont parfois éclipsés par l’approche des ERA⁵⁹. La prise en charge par les autochtones de l’élaboration de projets énergétiques est également devenue une force de réconciliation.

3.6 Comités mixtes de suivi

Cet outil crée un espace de rencontre et d’activités régulières des intervenants pour la mise en œuvre et le suivi des programmes de suivi concernant les impacts environnementaux, économiques et sociaux associés à un projet. Les comités peuvent être créés sur une base volontaire ou en raison des conditions fixées par l’autorité publique pour l’autorisation du projet. Les membres des comités échangent des renseignements, des connaissances et des préoccupations. Au Canada,

« Bien que la Loi [Loi canadienne sur l’évaluation environnementale] n’exige pas la création d’une unité de surveillance et de gestion de suivi, ces unités aideraient à combler l’écart entre la collecte de données et la prise de décisions. La dimension ‘gestion’ du mandat de l’unité rendrait explicite son rôle de catalyseur de la gestion adaptative⁶⁰. »

Les questions liées à cette option de cogestion comprennent la représentation des intervenants, la définition de l’ordre du jour, l’accès à l’information, la confidentialité, la transparence, la communication interne et externe, la liberté et les ressources à la disposition du comité. Le rôle des tiers est une option intéressante et réelle pour gérer la relation entre le promoteur, la collectivité et l’organisme de règlementation.

Ce dernier élément est fidèle à l’ensemble des outils de cogestion précités. Certains sont volontaires, d’autres sont obligatoires. Quoi qu’il en soit, ces outils dépendent du soutien des élus et des pouvoirs publics.

Conclusion

Pour faire face aux défis actuels et futurs, le secteur de l’énergie devrait opter pour une perspective de co-construction, en adoptant des principes d’engagement; les activités devraient reposer sur l’inclusion, la transparence et l’efficacité. La réforme de la règlementation au niveau fédéral est en cours et des mesures importantes ont déjà été prises. Certains grands principes ont été adoptés; certains sont conformes à un grand nombre de recommandations formulées au cours des processus de consultation et de discussion tenus par le gouvernement au cours des deux dernières années et à celles que nous proposons dans cet article. Cependant, la phase de règlementation n’est pas la totalité du système, c’est pourquoi le présent document en aborde d’autres composantes.

Le secteur de l’énergie doit renforcer la formalisation du processus d’élaboration des politiques, en faisant appel à la collaboration, sur la base d’un processus ambitieux et productif d’évaluation des options possibles, fondé sur les principes de l’EES pour définir les orientations et les objectifs. Enfin, il doit élaborer des outils de cogestion aux niveaux méso et micro pour harmoniser la relation entre les acteurs dans une perspective à long terme, en partageant non seulement les bénéfices des projets mais aussi tous les renseignements recueillis; bref, les intérêts et les valeurs des acteurs du système énergétique.

Inspirés par trois thèmes principaux : engagement, information et capacité, et leur redéploiement, des choix doivent être faits. En fin de compte, il s’agit de savoir comment créer la faisabilité politique et la confiance nécessaires à la prise de décision. Cela dépendra du degré d’institutionnalisation constitué pour ces avenues. Comme nous l’avons mentionné, il faut trouver un équilibre acceptable entre les intervenants, en tenant compte des perceptions actuelles et du contexte canadien d’un système énergétique axé sur le marché. Les ressources limitées nous forcent à faire des choix quant aux personnes à engager et à la profondeur de l’engagement. Il est essentiel d’assurer la rapidité d’exécution, la prévisibilité et la compétitivité. Les principaux impératifs désignés comme a) les impératifs du marché, de la compétitivité et de l’économie; b) les impératifs environnementaux, sociaux, locaux et autochtones; et c) les impératifs de sécurité, de fiabilité et d’abordabilité doivent tous être pris en compte.

* Louis Simard détient un doctorat de sociologie de l’Institut d’études politiques de Paris (2003) et une maîtrise en science politique de l’Université du Québec à Montréal. Ses travaux de recherche portent sur la participation publique dans les secteurs de l’environnement et de l’énergie, et plus particulièrement sur les effets des instruments de participation publique sur les processus de régulation, la mise en œuvre de l’action publique et l’apprentissage organisationnel. Il travaille actuellement sur l’acceptabilité sociale et sur les professionnels de la participation publique. Il est co-auteur du livre The Professionalization of the Public Participation (2017, Routledge).

1.  Le projet Énergie positive de l’Université d’Ottawa cherche à renforcer la confiance du public dans les politiques, la règlementation et la prise de décision en matière d’énergie au moyen de recherches et d’analyses fondées sur les données probantes, l’engagement et les recommandations pour l’action. Voir Université d’Ottawa, Énergie positive, en ligne : <https://www.uottawa.ca/energie-positive/>.
2.  La version longue du présent document figure à titre de rapport produit dans le cadre de l’initiative Énergie positive. Voir Michael Cleland et Monica Gattinger, System Under Stress: Energy Decision-Making in Canada and the Need for Informed Reform, Ottawa, Université d’Ottawa, Énergie positive, 2017, qui s’est penché sur trois principaux « points de contrainte » dans le régime de prise de décision en matière d’énergie au Canada : (1) comment renforcer et clarifier les relations et les rôles entre les décideurs politiques et les responsables de la règlementation; (2) comment concilier les intérêts locaux et les intérêts régionaux, provinciaux et nationaux supérieurs; et (3) comment renforcer l’engagement, l’information et la capacité dans la prise de décision en matière d’énergie. Ces points de contrainte ont été au cœur des ateliers de trois hauts dirigeants auprès d’une représentation diverse des gouvernements, d’organisation autochtones, de l’industrie, d’ONGE et du milieu universitaire. Les délibérations des ateliers ont été éclairées par des documents de discussion et ont produit le présent ainsi que trois autres rapports intérimaires : Stewart Fast, Who Decides? Balancing and Bridging Local, Indigenous and Broader Societal Interests in Canadian Energy Decision-Making, System Under Stress – Interim Report #1, Ottawa, Énergie positive, 2017, en ligne : <http://www.uottawa.ca/positiveenergy/sites/www.uottawa.ca.positive-energy/files/positive_energy-who_decides_dec_2017.pdf>; Stephen Bird, The Policy-Regulatory Nexus in Canada’s Energy Decision-Making. System Under Stress – Interim Report #2, Ottawa, Énergie positive, 2017), en ligne : < https://www.uottawa.ca/positive-energy/sites/www.uottawa.ca.positive-energy/files/interim_best_practices_discussion_paper.pdf>. On renvoie aussi les lecteurs à Michael Cleland et Monica Gattinger, Durable Balance: Informed Reform of Energy Decision-Making in Canada, Ottawa, Énergie positive, 2018, en ligne : <https://www.uottawa.ca/positive-energy/sites/www.uottawa.ca.positive-energy/files/180418-db-report-final.pdf>, le rapport final pour la phase 1 d’Énergie positive. L’auteur aimerait remercier Monica Gattinger, Mike Cleland, Stewart Fast, Stephen Bird, Rafael Aguirre, Laura Nourallah, Marisa Beck, Shawn Denstedt, Kim Scott et David Mullan pour leurs commentaires et suggestions. Toutefois, l’auteur assume la pleine responsabilité pour l’article.
3.  Voir John S. Dryzek, Deliberative Democracy and Beyond: Liberals, Critics, and Contestations, Oxford, Oxford University Press, 2002; Simone Chambers, « Deliberative democratic theory » (2003) 6:1 Annual R of Political Science 307.
4.  Loïc Blondiaux et Yves Sintomer, « L’impératif délibératif » (2002) 15:57 Politix 17.
5.  Laurence Bherer, Maio Gauthier et Louis Simard, The Professionalization of Public Participation Field, 1re éd, New York, Routledge, 2017.
6.  Notamment, Loïc Blondiaux, Le nouvel esprit de la démocratie. Actualité de la démocratie participative, Paris, Seuil, 2008; Michel Callon, Pierre Lascoumes et Yannick Barthe, Acting in an Uncertain World. An Essay on Technical Democracy, Cambridge, MIT Press, 2009; Deloitte – Samson Bélair / Deloitte et Touche, « Ouvrir la porte à vos parties prenantes : la clé du développement durable », 2009, en ligne: <http://globaldialogue.ca/doc/Ouvrir_la_porte_a_vos_parties_prenante.pdf>; Thomas Dietz et Paul C. Stern (éd.), Public Participation in Environmental Assessment and Decision‐Making, Washington, The National Academies Press, 2008; IAIA, « Strategic environmental assessment performance criteria », (janvier 2002) International Association for Impact Assessment (IAIA) Special Publication Series No 1, en ligne : <http://www.iaia.org/uploads/pdf/sp1.pdf>; Debra Sequeira et Michael Warner, « Dialogue avec les Parties Prenantes : le manuel des bonnes pratiques pour les entreprises réalisant des affaires sur les marchés en développement » (2007) document de travail n^o 39916 de l’International Finance Corporation, en ligne : <https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/528c708048855c1e8b1cdb6a6515bb18/IFC_StakeholderEngagement_French.pdf?MOD=AJPERES>; Gene Rowe et Lynn J. Frewer, « The Concept and Enactment of Public Participation » (2005) Science Technology Human Values 30:2 251; Gene Rowe et Lynn J. Frewer, « Public Participation Methods: A Framework for Evaluation » (2000) Science Technology Human Values 25:1 3; Graham Smith, « Democratic Innovations: Designing Institutions for Citizen Participation », 1re éd, Cambridge, Cambridge University Press, 2 juillet 2009.
7.  Tiré de Madeleine Akrih et al, Dictionnaire critique et interdisciplinaire de la participation, Paris, GIS Démocratie et Participation, 2013 sub verbo « co-construction ».
8.  Dominique Pestre, « Des sciences, des techniques et de l’ordre démocratique et participative » (2011) 1:1 Participations 210.
9.  Supra note 7.
10.  Certains processus décisionnels obligatoires impliquent des activités de consultation, et dans certains cas, il est obligatoire de consulter des intervenants particuliers, tel qu’il est le cas pour les commnautés autochtones conformément à l’obligation de consulter.
11.  Pour une application récente des nos 3 et 4, voir les décisions de la Cour suprême dans Clyde River (Hameau) c. Petroleum Geo-Services Inc., 2017 CSC 40, [2017] 1 RCS 1069; Chippewas of the Thames First Nation c. Enbridge Pipelines Inc., 2017 CSC 41, [2017] 1 RCS 1099.
12.  Ce point prend assurément différentes formes selon s’il s’agit du niveau de la politique ou du niveau du projet.
13.  Bird, supra note 1.
14.  Ibid.
15.  Sacramento State, Center for Collaborative Policy, en ligne : <http://www.csus.edu/ccp/policymaking/policies.html>.
16. Sørensen et S. Boch Waldorff, « Collaborative Policy Innovation: Problems and Potential » (2014) 19:3, The Innovation J 1.
17.  Oregon Public Policy Dispute Resolution Program, « Collaborative Approaches: A Handbook for Public Policy Decision-Making and Conflict Resolution » (2000) document de travail de l’Oregon Public Policy Dispute Resolution Program; Gerald Cormick, Norman Dale, Paul Emond, S. Glenn Sigurdson et Barry D. Stuart, Building Consensus for a Sustainable Future: Putting Principles into Practice, Ottawa, National Roundtable on the Environment and the Economy, 1996.
18.  Comme Weible et Sabatier (2009) ont montré que les politiques de collaboration contribuent à la convergence des croyances de coalitions rivales. Christopher M. Weible et Paul A. Sabatier, « Coalitions, Science, and Belief Change: Comparing Adversarial and Collaborative Policy Subsystems » (2009) 37:2 Policy Studies J 195.
19.  E Sørensen et Jacob Torfing, « Strengthening Interactive Political Leadership through Institutional Design of Arenas for Collaborative Policy Innovation: Theoretical reflections and empirical findings » (document présenté à la conférence de la PMRA, Washington DC, du 8 au 11 juin 2017).
20.  Certains exemples de typologie de la gouvernance sont proposés dans Fast, supra note 2.
21.  Chris Ansell et Alison Gash, « Collaborative Governance in Theory and Practice » (2008) 18:4 J of Public Administration Research and Theory 543.
22.  Ibid; Kirk Emerson, Tina Nabatchi et Stephen Balogh, « An Integrative Framework for Collaborative Governance » (2012) 22:1 J of Public Administration Research and Theory 1; Peter DeLeon et Danielle M. Varda, « Toward a Theory of Collaborative Policy Networks: Identifying Structural Tendencies » (2009) 37:1 Policy Studies J 59; J.E. Innes et D.E. Booher, Planning with complexity: An introduction to collaborative rationality for public policy, New York, Routledge, 2010.
23.  Lawrence Susskind et J. Cruikshank, Breaking the Impasse, New York, Basic Books, 1987; Barbara Gray, Collaborating: Finding common ground for multiparty problems, San Francisco, Jossey-Bass, 1989; Jurian Edelenbos, « Institutional implications of interactive governance: Insights from Dutch practice « (2005) 18:1 Governance: An Intl J of Policy, Administration and Institutions 111.
24.  OPPDRP, supra note 17
25.  Ce modèle est enrichi dans le document par d’autres récents modèles. En général, nous retrouvons les mêmes phases plus ou moins élaborées, une phase peut être répartie en deux autres et ainsi de suite. Puisqu’il ne s’agit que d’un modèle, il doit être adapté dans tous les cas aux questions stratégiques, au contexte et aux intervenants.
26.  Par exemple, l’élaboration du cycle de politiques énergétiques au Québec comprend des étapes sélectionnées tous les dix ans. Le Bureau d’audiences publiques sur l’environnement du Québec (BAPE), un organisme de consultation indépendant et lié à l’environnement, est responsable de divers processus pouvant être comparés aux étapes de collaboration.
27.  Pourrait correspondre au processus d’EES qui sera présenté dans la prochaine section.
28.  Cela pourrait comprendre d’importantes distinctions pour la centralisation ou la décentralisation des questions de production d’énergie et de coordination que ce genre de choix implique. Certains croient que le secteur de l’énergie du Canada souffre d’une inertie institutionnelle. Le taux croissant de propriétés locales d’installations énergétiques cause une décentralisation du pouvoir dans le système de prise de décision en matière d’énergie, transférant ainsi ce pouvoir des grandes entreprises aux communautés (autochtones et autres). Bon nombre estiment que la structure de propriété changeante promeut la démocratie au sein du système énergétique.
29.  Voir Cleland et Gattinger, supra note 2. Le niveau de confiance des Canadiens dans l’objectivité de la science est faible. Un sondage d’août 2017 mené auprès de 1 514 personnes montre que 43 % des répondants croient que les conclusions scientifiques sont une question d’opinion (« sondage en ligne Legerweb », Legerweb.com, 15 et 16 août 2017). Par conséquent, la communication de l’information scientifique exige d’établir des relations avec les divers auditoires et l’information doit être traduite et communiquée différemment afin de mieux les toucher.
30.  Fast, supra note 2.
31.  L’environnement doit être compris ici dans son sens large, et non dans la dimension biophysique restreinte. Les dimensions économique et sociale sont incluses tout comme le développement durable inclut les trois piliers.
32.  J.J. De Boer et B. Sadler, « Strategic Environmental Assessment: Environmental Assessment of Policies (Briefing papers on experience in selected countries) », The Hague, Pays-Bas, 1996, Ministry of Housing, Spatial Planning and the Environment and International Study of Effectiveness of Environmental Assessment; T.B Fischer, « Reviewing the quality of strategic environmental assessment reports for English spatial plan core strategies » (2010) 30:1 Environmental Impact Assessment Rev 62; R.B. Gibson, « Sustainability assessment: basic components of a practical approach » (2006) 24:3 Impact Assessment and Project Appraisal 170; N. Lee et F. Walsh, « Strategic environmental assessment: an overview » (1992) 7:3 Project Appraisal 126; M.R. Partidario, « Strategic environmental assessment: Key issues emerging from recent practice » (1996) 16:1 Environmental Impact Assessment Rev 31; B Sadler et R Verheem, « Strategic environmental assessment: status, challenges and future directions »,The Hague, Pays-Bas, 1996, Ministry of Housing, Spatial Planning and the Environment; S.P. Smith et W.R. Sheate, « Sustainability appraisal of English regional plans: incorporating the requirements of the EU Strategic Environmental Assessment Directive » (2001) 19:4 Impact Assessment and Project Appraisal 263; R. Thérivel, « Systems of strategic environmental assessment » (1993) 13:3 Environmental Impact Assessment Review 145; R. Thérivel et M.R. Partidario (éd.), The Practice of Strategic Environmental Assessment, London, Earthscan, 1996, à 206.
33.  Sadler et Verheem, Ibid.
34. Sadler, « Taking stock of SEA » dans B. Sadler et al., éd., Handbook of strategic environmental assessment, London, Earthscan, 2011, 1.
35.  Voir Simone Caschili et al, « The Strategic Environment Assessment bibliographic network: A quantitative literature review analysis » (2014) 47:1 Environmental Impact Assessment Rev 14; Monica Fundingsland Tetlowa et Marie Hanusch, « Strategic environmental assessment: the state of the art » (2012) 30:1 Impact Assessment and Project Appraisal 15; Parallèlement, on retrouve un pluralisme institutionnel et mythologique pour l’EES. Voir Bram F. Noble, « Promise and dismay: The state of strategic environmental assessment systems and practices in Canada » (2009) 29:1 Environmental Impact Assessment Rev 66 : « En effet, certains des meilleurs exemples (au Canada) n’ont pas porté l’étiquette d’EES et ne se sont pas produits conformément à ses exigences formelles » (à la p 66). Noble précise : « Des pratiques de ‘type EES’ sont en cours au Canada, dont bon nombre portent l’étiquette d’EES mais sont fondées, délibérément ou non, sur des principes et une méthodologie relativement fiables, ce qui suggère que l’EES doit offrir des avantages réels; le problème est qu’on en sait très peu sur de telles applications, étant donné que l’EES n’existe nulle part dans un contexte formel à l’extérieur de la Directive fédérale. » (à la p 73).
36. Gauthier, L. Simard et J.-P. Waaub, « Public participation in strategic environmental assessment (SEA): critical review and the Quebec (Canada) approach » (2011) 31:1 Environmental Impact Assessment Rev 48.
37.  Ce processus général est notamment fondé sur M. Crowley et N. Risse, « L’évaluation environnementale stratégique : un outil pour aider les administrations publiques à mettre en œuvre le développement durable » (2011) 17:2 Télescope 1; Morten Bidstrup et Anne Merrild Hansen, « The paradox of strategic environmental assessment » (2014) 47: 1 Environmental Impact Assessment Review 29.
38.  IAIA, « Strategic environmental assessment performance criteria » (2002) International Association for Impact Assessment (IAIA) Special Publication Series No 1, en ligne : <http://www.iaia.org/uploads/pdf/sp1.pdf>.
39.  Tetlowa et Hanusch, supra note 35; A. Chaker, K. El-Fadl, L. Chamas et B. Hatjian, « A review of strategic environmental assessment in 12 selected countries » (2006) 26:1 Environmental Impact Assessment Rev 15.
40.  Lisa White et Bram F. Noble, « Strategic environmental assessment for sustainability: A review of a decade of academic research » (2013) 42:1 Environmental Impact Assessment Review 60.
41.  Chaker, supra note 39; M. Crowley et N. Risse, supra note 37.
42.  Crowley et Risse, ibid.
43. Cashmore, A. Bond et D. Cobb, « The role and functioning of environmental assessment: theoretical reflections upon an empirical investigation of causation » (2008) 88 J of Environmental Management 1233.
44. Stoeglehner, « Effectiveness and Enhancing, S. E. A.: lessons learnt from Austrian experiences in spatial planning » (2010) 28:3 Impact Assessment and Project Appraisal 217.
45. Partidário, W. Sheate, « Knowledge brokerage — potential for increased capacities and shared power in impact assessment » (2013) 39:1 Environmental Impact Assessment Rev 26.
46.  David Newell, Annica Sandström, Patrik Söderholm, « Network management and renewable energy development: An analytical framework with empirical illustrations » (2017) 23 Energy Research & Social Science 199.
47.  Cette définition peut également être et sera appliquée à la gestion de projet. G. Borrini-Feyerabend, M.T. Farvar, J.C. Nguinguiri et V. Ndangang, Co-management of Natural Resources: Organizing Negotiation and Learning by Doing, Allemagne, Heidelberg, Kasparek, 2000.
48.  Lars Carlsson et Fikret Berkes, « Co-management: concepts and methodological implications » (2005) 75 J of Environmental Management 65.
49.  Salvatore Ruggiero, Tiina Onkila et Ville Kuittinen, « Realizing the social acceptance of community renewable energy: A process-outcome analysis of stakeholder influence » (2014) 4 Energy Research & Social Science 53; Nicolas Milot, « Institutionnaliser la collaboration : planifier le recours aux approches collaboratives en environnement » (2009) 9:1 VertigO, en ligne : <https://vertigo.revues.org/8542#quotation>; Joanne Heritz, « The multiplying nodes of Indigenous self-government and public administration » (2017) 60:2 Canadian Public Administration 289.
50.  Pour les communautés autochtones, l’État a l’obligation de consulter et d’accommoder. Voir supra Fast (2018) concernant les différences entre les communautés autochtones et les municipalités.
51.  Voir C. Walker et J. Baxter, « It’s easy to throw rocks at a corporation: wind energy development and distributive justice in Canada » (2017) 19:6 J of Environmental Policy & Planning 754; MiningFacts.org (Institut Fraser) définit six types d’ententes sur les répercussions et les avantages (ERA) dans le secteur minier, signées avec des communautés autochtones : les dispositions sur le travail, les dispositions sur le développement économique, les dispositions communautaires, les dispositions environnementales, les dispositions financières et les dispositions commerciales, en ligne : <http://www.miningfacts.org/Communities/What-are-Impact-and-Benefit-Agreements-(IBAs)/>.
52.  Jens Lüdeke, « Offshore Wind Energy: Good Practice in Impact Assessment, Mitigation and Compensation » (2017) 19:1 J of Environmental Assessment Policy and Management 1.
53.  Richard Cowell, Gill Bristow et Max Munday, « Acceptance, acceptability and environmental justice: the role of community benefits in wind energy development » (2011) 54:4 J of Environmental Planning and Management 539.
54. Christidis, G. Lewis et P. Bigelow, « Understanding support and opposition to wind turbine development in Ontario, Canada and assessing possible steps for future development » (2017) 112 Renewable Energy 93.
55.  Walker, supra note 51.
56.  Rand et Ben Hoen, « Thirty years of North American wind energy acceptance research: What have we learned? » (2017) 29 Energy Research & Social Science, 135; Christidis, supra note 54; Jami, Anahita A et Philip R. Walsh, « From consultation to collaboration: A participatory framework for positive community engagement with wind energy projects in Ontario, Canada » (2017) 27 Energy Research & Social Science 14; Walker, supra note 51; C. Walker et J. Baxter, « Procedural justice in Canadian wind energy development: A comparison of community-based and technocratic siting processes » (2017) 29 Energy Research and Social Science 160.
57.  Jami et Walsh, ibid.
58.  Joel Krupa, Lindsay Galbraith et Sarah Burch, « Participatory and multi-level governance: applications to Aboriginal renewable energy projects » (2015) 20:1 Local Environment 81.
59.  Max Munday, Gill Bristow et Richard Cowell, « Wind farms in rural areas: How far do community benefits from wind farms represent a local economic development opportunity? » (2011) 27 J of Rural Studies 1.
60.  Gouvernement du Canada, « Community Engagement for Adaptive Management in Environmental Assessment Follow-up » de John F. Devlin, 2011, en ligne : <http://publications.gc.ca/collections/collection_2011/ec/En106-99-2011-eng.pdf>.