<\/p>\n
R\u00c9SUM\u00c9<\/strong><\/p>\n L<\/span>a Feuille de route<\/em> de l\u2019Association de l\u2019\u00e9nergie de l\u2019Ontario au sujet des exploitants de r\u00e9seau de distribution<\/em> (\u00ab\u00a0ERD\u00a0\u00bb)[1]<\/a><\/sup> (ci-apr\u00e8s la \u00ab Feuille de route \u00bb), con\u00e7ue par Capgemini, alimente de fa\u00e7on d\u00e9taill\u00e9e et r\u00e9fl\u00e9chie le d\u00e9bat en cours sur le r\u00f4le futur des ERD dans cette province. Elle pr\u00e9sente un cheminement coh\u00e9rent et progressif vers un mod\u00e8le d\u2019ERD de soutien au march\u00e9\u00a0(\u00ab\u00a0ERDSM\u00a0\u00bb) en positionnant les entreprises locales de distribution comme coordonnateurs neutres des march\u00e9s ax\u00e9s sur la flexibilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle locale. La Feuille de route repr\u00e9sente une intervention importante pour le secteur et un point de d\u00e9part utile pour clarifier l\u2019\u00e9volution possible de la coordination au niveau de la distribution en Ontario.<\/span><\/p>\n \u00c0 la lumi\u00e8re de travaux r\u00e9cents portant sur les solutions sans c\u00e2ble (\u00ab\u00a0SSC\u00a0\u00bb) et les initiatives ax\u00e9es sur la flexibilit\u00e9, je ne suis pas encore convaincu qu\u2019un engagement pr\u00e9coce envers une forme pr\u00e9cise de march\u00e9 des ERD soit justifi\u00e9. Mon point de vue repose sur trois pr\u00e9occupations connexes : le risque de brouiller les fronti\u00e8res institutionnelles \u00e9tablies de longue date entre la coordination \u00e9nerg\u00e9tique et la responsabilit\u00e9 li\u00e9e \u00e0 la capacit\u00e9 du r\u00e9seau; la viabilit\u00e9 \u00e9conomique fragile de nombreux portefeuilles de SSC fond\u00e9s sur des ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es, m\u00eame lorsque les avantages pour le r\u00e9seau \u00e9nerg\u00e9tique sont pris en compte; et la difficult\u00e9 de transformer des projets pilotes prometteurs en programmes financ\u00e9s par les tarifs et pouvant \u00eatre maintenus dans le cadre d\u2019une proc\u00e9dure d\u2019arbitrage. Dans ce contexte, je m\u2019int\u00e9resse au double r\u00f4le de la Commission de l\u2019\u00e9nergie de l\u2019Ontario (\u00ab\u00a0CEO\u00a0\u00bb), \u00e0 la fois en tant qu\u2019organe charg\u00e9 d\u2019\u00e9laborer les politiques et en tant que tribunal d\u2019arbitrage, ainsi qu\u2019\u00e0 la mani\u00e8re dont le rythme de la prise de d\u00e9cision \u00e9volue lorsque les propositions passent du stade de l\u2019exp\u00e9rimentation \u00e0 celui de la jurisprudence. Je conclus en proposant une voie \u00e0 suivre ax\u00e9e sur le renforcement des capacit\u00e9s, qui pr\u00e9serve la flexibilit\u00e9 r\u00e8glementaire tout en permettant la poursuite des progr\u00e8s concrets.<\/span><\/p>\n 1. INTRODUCTION : UNE IMPORTANTE CONTRIBUTION \u2013 ET POURQUOI ELLE M\u00c9RITE UNE R\u00c9FLEXION APPROFONDIE<\/strong><\/p>\n La Feuille de route des ERD de l\u2019Ontario<\/em>, publi\u00e9e d\u00e9but 2026, alimente de fa\u00e7on importante le d\u00e9bat sur l\u2019\u00e9nergie. Dot\u00e9e de ressources suffisantes et soigneusement \u00e9labor\u00e9e, elle s\u2019appuie sur l\u2019exp\u00e9rience internationale et les points de vue concrets des services de distribution de l\u2019Ontario. L\u2019accent qu\u2019elle met sur la pr\u00e9paration, la mise en \u0153uvre progressive, la gouvernance, les services partag\u00e9s et les comp\u00e9tences de la main-d\u2019\u0153uvre la distingue des discussions ant\u00e9rieures sur les ERD, qui \u00e9taient davantage de nature sp\u00e9culative.<\/span><\/p>\n La Feuille de route exprime une nette pr\u00e9f\u00e9rence pour un ERDSM, en positionnant les entreprises de distribution locales (\u00ab\u00a0EDL\u00a0\u00bb) comme des coordinateurs neutres des ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es et des march\u00e9s locaux ax\u00e9s sur la flexibilit\u00e9, dans le cadre d\u2019une relation structur\u00e9e avec la Soci\u00e9t\u00e9 ind\u00e9pendante d\u2019exploitation du r\u00e9seau d\u2019\u00e9lectricit\u00e9 (\u00ab\u00a0SIERE\u00a0\u00bb). Cette approche est coh\u00e9rente et justifiable, en particulier pour les grands distributeurs qui sont d\u00e9j\u00e0 confront\u00e9s \u00e0 la question de l\u2019int\u00e9gration des ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es. Il s\u2019agit \u00e9galement d\u2019une proposition \u00e9manant du secteur lui-m\u00eame.<\/span><\/p>\n Mes observations s\u2019appuient sur des travaux r\u00e9cents consacr\u00e9s aux SSC et aux initiatives ax\u00e9es sur la flexibilit\u00e9 men\u00e9es en collaboration avec des distributeurs, des clients, des d\u00e9veloppeurs et des agr\u00e9gateurs, y compris des projets r\u00e9alis\u00e9s dans le cadre d\u2019initiatives d\u2019innovation r\u00e8glementaire. Cette exp\u00e9rience a mis en \u00e9vidence \u00e0 la fois le potentiel d\u2019une coordination renforc\u00e9e au niveau de la distribution et les contraintes pratiques qui apparaissent lorsque ces initiatives passent du stade de projets pilotes \u00e0 celui de programmes financ\u00e9s par les tarifs. Dans le pr\u00e9sent article, je me concentre sur ces contraintes, ainsi que sur la mani\u00e8re dont elles d\u00e9terminent le rythme et la forme du changement institutionnel.<\/span><\/p>\n Deux pr\u00e9occupations motivent mon point de vue.<\/span><\/p>\n La premi\u00e8re pr\u00e9occupation est d\u2019ordre institutionnel. Le r\u00e9seau ontarien s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9 autour d\u2019une r\u00e9partition des r\u00f4les : la SIERE est charg\u00e9e de l\u2019exploitation et de l\u2019optimisation du r\u00e9seau \u00e9nerg\u00e9tique, tandis que les distributeurs sont responsables de la fiabilit\u00e9 locale, de la planification des capacit\u00e9s et de la gestion des actifs. Un ERDSM rapproche les distributeurs d\u2019une coordination plus \u00e9troitement li\u00e9e \u00e0 la r\u00e9partition et orient\u00e9e vers le march\u00e9. M\u00eame avec des m\u00e9canismes de protection, cela peut brouiller les responsabilit\u00e9s \u2014 en particulier en situation de crise \u2014 entre la gestion de l\u2019\u00e9nergie et la fourniture de capacit\u00e9s.<\/span><\/p>\n La deuxi\u00e8me pr\u00e9occupation concerne les aspects \u00e9conomiques. Une partie du discours des promoteurs pro-march\u00e9 part du principe que les ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es d\u00e9gageront, une fois coordonn\u00e9es, une valeur suffisante pour \u00e9tayer des mod\u00e8les \u00e9conomiques viables. L\u2019exp\u00e9rience acquise \u00e0 ce jour est plus mitig\u00e9e. Les mod\u00e8les \u00e9conomiques de SSC ax\u00e9s sur la distribution pr\u00e9sentent souvent de faibles marges et une forte sensibilit\u00e9 aux hypoth\u00e8ses concernant la croissance, les \u00e9ch\u00e9anciers et les performances. M\u00eame lorsque les avantages pour le r\u00e9seau \u00e9nerg\u00e9tique sont pris en compte, les portefeuilles peuvent reposer sur la combinaison de flux de valeur dont le r\u00e8glement et la gouvernance restent incertains. Les march\u00e9s peuvent r\u00e9v\u00e9ler la valeur l\u00e0 o\u00f9 elle existe, mais ils ne la cr\u00e9ent pas.<\/span><\/p>\n Ces pr\u00e9occupations permettent d\u2019expliquer pourquoi la neutralit\u00e9 des mod\u00e8les peut constituer un atout \u00e0 ce stade. La neutralit\u00e9 pr\u00e9serve la flexibilit\u00e9 r\u00e8glementaire, privil\u00e9gie les capacit\u00e9s plut\u00f4t que la forme institutionnelle et permet de recueillir des donn\u00e9es avant de s\u2019engager de mani\u00e8re d\u00e9finitive. En revanche, la Feuille de route passe du d\u00e9veloppement des capacit\u00e9s \u00e0 la promotion d\u2019un objectif final \u2014 ce qui est compr\u00e9hensible du point de vue du secteur, mais qui entra\u00eene des cons\u00e9quences importantes pour un organisme de r\u00e8glementation agissant dans l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral.<\/span><\/p>\n Cette r\u00e9flexion n\u2019a pas pour but de minimiser l\u2019importance de l\u2019innovation \u00e9manant des distributeurs; elle vise plut\u00f4t \u00e0 examiner comment ces id\u00e9es se concr\u00e9tisent \u2014 ou peinent \u00e0 se concr\u00e9tiser \u2014 une fois soumises \u00e0 la Commission pour approbation.<\/span><\/p>\n La Feuille de route peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme une provocation importante \u2014 qui met en lumi\u00e8re les questions que l\u2019organisme de r\u00e8glementation doit se poser \u2014 plut\u00f4t que comme un plan \u00e0 adopter tel quel. Il convient de conserver la rigueur en mati\u00e8re de pr\u00e9paration progressive, de services partag\u00e9s et de gouvernance. Toutefois, le choix de la forme du march\u00e9, la r\u00e9partition des pouvoirs de coordination et le traitement institutionnel de la valeur des ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es doivent rester ouverts jusqu\u2019\u00e0 ce que les implications \u00e9conomiques et en mati\u00e8re de responsabilit\u00e9 soient mieux \u00e9tablies.<\/span><\/p>\n Le pr\u00e9sent article proc\u00e8de comme suit : on commence par un r\u00e9sum\u00e9 de la Feuille de route, puis on examine les arguments en faveur de la neutralit\u00e9 des mod\u00e8les, avant d\u2019aborder la question de la d\u00e9limitation des comp\u00e9tences entre la coordination \u00e9nerg\u00e9tique et la responsabilit\u00e9 des r\u00e9seaux, ainsi que les aspects \u00e9conomiques des SSC int\u00e9grant des ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es. L\u2019article se termine par une proposition d\u2019orientation ax\u00e9e sur les capacit\u00e9s, qui permet d\u2019\u00e9viter un blocage pr\u00e9matur\u00e9.<\/span><\/p>\n 2. CE QUE PROPOSE LA FEUILLE DE ROUTE<\/strong><\/p>\n La Feuille de route s\u2019apparente avant tout \u00e0 une r\u00e9ponse \u00e9manant du secteur face \u00e0 un d\u00e9calage per\u00e7u entre le rythme de croissance des ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es et celui de l\u2019adaptation r\u00e8glementaire et institutionnelle. Elle souligne que l\u2019on demande aux distributeurs de prendre des d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles et d\u2019investissement en utilisant des outils et des cadres qui n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 con\u00e7us pour un r\u00e9seau davantage d\u00e9centralis\u00e9.<\/span><\/p>\n 2.1. Objectif et orientation<\/span><\/b><\/p>\n La Feuille de route s\u2019inscrit dans le cadre de la consultation de la CEO sur les capacit\u00e9s des ERD[2]<\/a><\/sup> et vise \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer la prise de d\u00e9cision. Elle fait valoir que les projets pilotes et les initiatives propres aux services publics risquent d\u2019entra\u00eener une fragmentation en l\u2019absence d\u2019un objectif et d\u2019un mandat clairs, et que la clart\u00e9 du mod\u00e8le est une condition pr\u00e9alable \u00e0 un investissement efficace du secteur dans les r\u00e9seaux, les comp\u00e9tences et les processus.<\/span><\/p>\n Il est important de noter que la Feuille de route ne se pr\u00e9sente pas comme un document neutre. Elle exprime clairement sa pr\u00e9f\u00e9rence pour un objectif final pr\u00e9cis et articule son analyse autour des mesures n\u00e9cessaires pour atteindre cet objectif de mani\u00e8re rigoureuse et progressive.<\/span><\/p>\n 2.2. L\u2019objectif final souhait\u00e9 : un ERD soutenant le march\u00e9 (\u00ab ERDSM \u00bb)<\/span><\/b><\/p>\n Au c\u0153ur de la feuille de route figure un soutien explicite au mod\u00e8le d\u2019ERDSM. Dans le cadre de ce mod\u00e8le, les entreprises locales de distribution soutiendraient le march\u00e9 ax\u00e9 sur la flexibilit\u00e9 localement, coordonnant l\u2019apport des ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es au niveau de la distribution et assurant l\u2019interface avec la SIERE afin de garantir l\u2019alignement avec les op\u00e9rations du r\u00e9seau dans son ensemble. L\u2019ERDSM est pr\u00e9sent\u00e9 comme un moyen de mettre efficacement \u00e0 profit la valeur des ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es, tout en pr\u00e9servant la fiabilit\u00e9 et la neutralit\u00e9 du r\u00e9seau.<\/span><\/p>\n Le rapport met l\u2019accent sur les mesures de protection \u2014 structures de gouvernance, r\u00e8gles de neutralit\u00e9 et responsabilit\u00e9 clairement d\u00e9finie \u2014 afin de g\u00e9rer les conflits d\u2019int\u00e9r\u00eats et de garantir un acc\u00e8s \u00e9quitable. N\u00e9anmoins, l\u2019ERDSM est consid\u00e9r\u00e9 comme l\u2019\u00e9volution privil\u00e9gi\u00e9e des responsabilit\u00e9s des distributeurs dans un avenir \u00e0 forte proportion de ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es, plut\u00f4t que comme une solution parmi d\u2019autres.<\/span><\/p>\n 2.3. Une Feuille de route en trois phases pour la mise en \u0153uvre<\/span><\/b><\/p>\n Pour passer de la situation actuelle \u00e0 l\u2019\u00e9tat final d\u2019ERDSM, la Feuille de route propose un parcours en trois phases, avec des \u00e9ch\u00e9anciers indicatifs qui tiennent compte des premiers utilisateurs plut\u00f4t que d\u2019imposer une obligation uniforme \u00e0 l\u2019ensemble des distributeurs.<\/span><\/p>\n Dans la Feuille de route, on prend soin de pr\u00e9ciser que ces \u00e9ch\u00e9anciers sont donn\u00e9s \u00e0 titre indicatif et que le degr\u00e9 de pr\u00e9paration variera; toutefois la direction \u00e0 suivre est claire.<\/span><\/p>\n 2.4. Alignement sur le cadre des capacit\u00e9s des ERD de la CEO<\/span><\/b><\/p>\n Le rapport met en correspondance ses recommandations avec les quatre flux de travail de la consultation de la CEO sur les capacit\u00e9s des ERD[3]<\/a><\/sup> et pr\u00e9sente le mod\u00e8le ERDSM comme une r\u00e9ponse concr\u00e8te aux questions pos\u00e9es par l\u2019organisme de r\u00e8glementation lui-m\u00eame.<\/span><\/p>\n Ce cadre s\u2019inscrit dans l\u2019objectif central de la Feuille de route : transformer une consultation ouverte en une orientation institutionnelle privil\u00e9gi\u00e9e.<\/span><\/p>\n 2.5. Les forces de l\u2019approche de la Feuille de route<\/span><\/b><\/p>\n M\u00eame consid\u00e9r\u00e9e d\u2019un \u0153il critique, la Feuille de route pr\u00e9sente des atouts notables. Elle aborde le d\u00e9veloppement des ERD comme un changement institutionnel, et non comme un simple d\u00e9ploiement technologique, et accorde une attention particuli\u00e8re aux comp\u00e9tences de la main-d\u2019\u0153uvre, \u00e0 la cybers\u00e9curit\u00e9, \u00e0 la gouvernance et aux services partag\u00e9s. Elle reconna\u00eet \u00e9galement l\u2019h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des distributeurs et le r\u00f4le potentiel des accords de partage ou d\u2019\u00ab ERD en tant que service \u00bb pour les plus petits services publics.<\/span><\/p>\n Ces atouts contribuent \u00e0 expliquer l\u2019engouement suscit\u00e9 par la Feuille de route\u00a0: elle apporte clart\u00e9 et dynamisme \u00e0 un moment o\u00f9 de nombreuses parties prenantes sont d\u00e9courag\u00e9es par l\u2019incertitude.<\/span><\/p>\n C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment parce que la Feuille de route est coh\u00e9rente qu\u2019elle m\u00e9rite un examen attentif. Dans les sections qui suivent, on se pose des questions en vue de d\u00e9terminer si la convergence vers un ERDSM \u2014 et la s\u00e9quence implicite \u2014 est justifi\u00e9e par la situation \u00e9conomique actuelle, les r\u00f4les institutionnels et l\u2019exp\u00e9rience empirique en Ontario.<\/span><\/p>\n 3. POURQUOI LA NEUTRALIT\u00c9 DES MOD\u00c8LES EST UN CHOIX DE CONCEPTION D\u00c9LIB\u00c9R\u00c9 ET N\u00c9CESSAIRE<\/strong><\/p>\n 3.1. La neutralit\u00e9 comme discipline r\u00e8glementaire, et non l\u2019ind\u00e9cision<\/span><\/b><\/p>\n Au c\u0153ur de la Feuille de route r\u00e9side la question de la neutralit\u00e9 des mod\u00e8les. La Feuille de route exprime une nette pr\u00e9f\u00e9rence pour un \u00e9tat final d\u2019ERDSM.<\/span><\/p>\n Le fait de plaider en faveur de la neutralit\u00e9 quant \u00e0 la forme institutionnelle d\u00e9finitive de l\u2019ERD ne doit pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme fortuit, ni comme un manque de prise de position. Il convient de le voir comme un choix conceptuel d\u00e9lib\u00e9r\u00e9, ancr\u00e9 dans la discipline r\u00e8glementaire.<\/span><\/p>\n Il convient de se poser des questions pratiques (O\u00f9 la flexibilit\u00e9 est-elle viable ? Quelles fonctionnalit\u00e9s sont requises ? Comment la pr\u00e9paration peut-elle \u00eatre d\u00e9montr\u00e9e dans le cadre des processus existants de la CEO ?) avant de s\u2019engager en faveur d\u2019un mod\u00e8le d\u2019\u00e9tat final d\u2019ERD unique.<\/span><\/p>\n Dans la pratique, la neutralit\u00e9 a moins consist\u00e9 \u00e0 s\u2019abstenir de tout jugement qu\u2019\u00e0 garantir une gestion rationnelle de la s\u00e9quence des \u00e9tapes. Dans les projets o\u00f9 distributeurs, clients et d\u00e9veloppeurs s\u2019attaquent \u00e0 des besoins r\u00e9els du r\u00e9seau, les questions qui se posent imm\u00e9diatement sont g\u00e9n\u00e9ralement d\u2019ordre pratique : la flexibilit\u00e9 est-elle r\u00e9ellement offerte dans cette zone soumise \u00e0 des contraintes ? Quel niveau de visibilit\u00e9 et de contr\u00f4le est n\u00e9cessaire ? Comment les performances seraient-elles v\u00e9rifi\u00e9es si l\u2019on s\u2019appuyait sur cette solution lors de la planification ?<\/span><\/p>\n Le report des d\u00e9cisions concernant la forme du march\u00e9 a permis \u00e0 ce travail d\u2019avancer sans imposer un accord sur les \u00e9tats finaux institutionnels avant que les donn\u00e9es ne soient disponibles. Lorsque les approches de coordination s\u2019av\u00e8rent viables et rentables, l\u2019argument en faveur d\u2019une autorit\u00e9 \u00e9largie peut alors \u00eatre examin\u00e9 dans le cadre d\u2019une proc\u00e9dure d\u2019arbitrage. Dans le cas contraire, le r\u00e9seau \u00e9vite de s\u2019enfermer dans des structures difficiles \u00e0 d\u00e9manteler.<\/span><\/p>\n 3.2. Les capacit\u00e9s d\u2019abord, la forme du march\u00e9 ensuite<\/span><\/b><\/p>\n Il convient de distinguer la question de ce qui doit \u00eatre fait de celle de savoir qui s\u2019en chargera en fin de compte, et au moyen de quelle structure de march\u00e9. Un travail pr\u00e9paratoire est indispensable \u2014 \u00e9valuation des besoins, disponibilit\u00e9 des clients, \u00e9valuation fonctionnelle et \u00e9valuation \u00e9conomique \u2014 avant de pouvoir d\u00e9terminer si la flexibilit\u00e9 constitue une solution de rechange viable aux infrastructures traditionnelles dans un contexte donn\u00e9.<\/span><\/p>\n 3.3. Pr\u00e9server les marges de man\u0153uvre r\u00e8glementaires<\/span><\/b><\/p>\n D\u2019un point de vue r\u00e8glementaire, une convergence pr\u00e9coce vers un mod\u00e8le unique d\u2019ERD comporte des risques importants. Les choix de conception institutionnelle dans les r\u00e9seaux \u00e9lectriques ont tendance \u00e0 cr\u00e9er une d\u00e9pendance vis-\u00e0-vis du cheminement suivi : une fois que les r\u00e8gles du march\u00e9 sont codifi\u00e9es, que les plateformes sont financ\u00e9es et que les r\u00f4les organisationnels sont formalis\u00e9s, il devient difficile de changer de cap, m\u00eame si les hypoth\u00e8ses sous-jacentes \u00e9voluent. La neutralit\u00e9 des cadres r\u00e8glementaires initiaux contribue \u00e0 pr\u00e9server une marge de man\u0153uvre \u00e0 un stade o\u00f9 l\u2019incertitude reste \u00e9lev\u00e9e.<\/span><\/p>\n Cette pr\u00e9occupation est particuli\u00e8rement aigu\u00eb dans le contexte des ERD, car de multiples \u00e9l\u00e9ments \u00e9voluent simultan\u00e9ment\u00a0: les technologies des ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es, les aspects \u00e9conomiques, la participation des clients, la disponibilit\u00e9 des donn\u00e9es, la coordination avec les march\u00e9s des r\u00e9seaux de transport et les structures d\u2019incitation. Une approche ascendante et \u00e9tablie sur des donn\u00e9es factuelles, ax\u00e9e sur la faisabilit\u00e9 de la mise en \u0153uvre plut\u00f4t que sur un positionnement politique descendant, favorise l\u2019apprentissage dans ce contexte incertain.<\/span><\/p>\n La neutralit\u00e9 permet \u00e9galement de tenir compte des diff\u00e9rences entre les distributeurs. Les EDL de l\u2019Ontario pr\u00e9sentent de grandes disparit\u00e9s en termes de taille, de complexit\u00e9 des r\u00e9seaux et de taux de p\u00e9n\u00e9tration des ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es. Un cadre neutre, ax\u00e9 sur les capacit\u00e9s, permet \u00e0 certains distributeurs d\u2019agir rapidement dans des cas d\u2019utilisation particuliers, tout en laissant aux autres la possibilit\u00e9 d\u2019avancer avec plus de prudence, sans imposer \u00e0 tous les acteurs une trajectoire institutionnelle unique.<\/span><\/p>\n 3.4. \u00c9viter un blocage institutionnel pr\u00e9matur\u00e9<\/span><\/b><\/p>\n En pratique, la neutralit\u00e9 a pour effet de retarder le blocage institutionnel jusqu\u2019\u00e0 ce que le r\u00e9seau ait d\u00e9montr\u00e9 sa capacit\u00e9 \u00e0 le soutenir. Cela ne signifie pas pour autant qu\u2019il faille retarder le passage \u00e0 l\u2019action. Au contraire, les organismes de r\u00e8glementation devraient encourager les distributeurs \u00e0 agir \u2014 \u00e0 int\u00e9grer la flexibilit\u00e9 dans leur planification, \u00e0 tester des SSC et \u00e0 acqu\u00e9rir de l\u2019exp\u00e9rience op\u00e9rationnelle \u2014 mais de mani\u00e8re \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer des donn\u00e9es factuelles plut\u00f4t que des engagements.<\/span><\/p>\n La neutralit\u00e9 fonctionne comme un dispositif de s\u00e9quencement\u00a0: la capacit\u00e9 avant l\u2019autorit\u00e9, l\u2019apprentissage avant le blocage. Le risque de d\u00e9rive n\u2019est r\u00e9el que si la neutralit\u00e9 est confondue avec l\u2019inaction; dans la pratique, des cadres structur\u00e9s peuvent acc\u00e9l\u00e9rer l\u2019exp\u00e9rimentation en dissociant le travail \u00e0 court terme de l\u2019accord sur l\u2019\u00e9tat final.<\/span><\/p>\n 4. UNE TENSION FONDAMENTALE CONCERNANT LA GOUVERNANCE : LA COORDINATION \u00c9NERG\u00c9TIQUE PAR RAPPORT \u00c0 LA RESPONSABILIT\u00c9 EN MATI\u00c8RE DE CAPACIT\u00c9S ET DE R\u00c9SEAUX<\/strong><\/p>\n 4.1. Deux probl\u00e8mes de coordination qui sont souvent confondus<\/span><\/b><\/p>\n Au c\u0153ur du d\u00e9bat sur les ERD se trouve une distinction qui peut facilement s\u2019embrouiller dans les discussions th\u00e9oriques, mais qu\u2019il est difficile d\u2019ignorer dans la pratique : la diff\u00e9rence entre la coordination \u00e9nerg\u00e9tique et la responsabilit\u00e9 en mati\u00e8re de capacit\u00e9 (ou d\u2019ad\u00e9quation du r\u00e9seau). Il s\u2019agit de probl\u00e8mes de coordination li\u00e9s mais distincts, pr\u00e9sentant des caract\u00e9ristiques temporelles, des signaux \u00e9conomiques et des implications institutionnelles diff\u00e9rentes.<\/span><\/p>\n La coordination \u00e9nerg\u00e9tique porte principalement sur l\u2019\u00e9quilibrage et l\u2019optimisation en temps r\u00e9el et quasi r\u00e9el, la production de signaux de prix marginaux et la gestion des contraintes \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du r\u00e9seau \u2014 ce qui convient naturellement au r\u00e9seau dans son ensemble.<\/span><\/p>\n La question de la capacit\u00e9 et de la responsabilit\u00e9 du r\u00e9seau porte sur l\u2019ad\u00e9quation dans le temps : il s\u2019agit de d\u00e9terminer si les infrastructures locales (ou les solutions de rechange) sont en mesure de r\u00e9pondre de mani\u00e8re fiable \u00e0 la demande en p\u00e9riode de pointe ou de forte demande, et de savoir comment les investissements ponctuels sont r\u00e9alis\u00e9s, report\u00e9s ou \u00e9vit\u00e9s. Ces questions sont de nature locale, rel\u00e8vent de la planification et se posent de mani\u00e8re ponctuelle.<\/span><\/p>\n Le d\u00e9fi pour la conception des ERD ne r\u00e9side pas dans le fait que ces domaines interagissent (ce qu\u2019ils font clairement), mais dans le fait qu\u2019ils n\u00e9cessitent des logiques de coordination et des structures de responsabilit\u00e9 diff\u00e9rentes.<\/span><\/p>\n 4.2. La structure institutionnelle de l\u2019Ontario et son importance<\/span><\/b><\/p>\n Le r\u00e9seau \u00e9lectrique de l\u2019Ontario s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9 autour d\u2019une structure institutionnelle relativement claire. La SIERE est charg\u00e9e de l\u2019exploitation du r\u00e9seau \u00e0 grande \u00e9chelle, de la gestion du march\u00e9 de l\u2019\u00e9nergie et de la fiabilit\u00e9 de l\u2019ensemble du r\u00e9seau. Les EDL sont responsables de la planification, de l\u2019exploitation et de l\u2019entretien de leurs r\u00e9seaux, y compris des d\u00e9cisions relatives aux investissements en capacit\u00e9 et aux solutions de rechange aux infrastructures traditionnelles.<\/span><\/p>\n Cette distinction n\u2019est pas arbitraire. Elle refl\u00e8te des diff\u00e9rences d\u2019\u00e9chelle, d\u2019information et de risque. Les march\u00e9s de l\u2019\u00e9nergie tirent parti d\u2019une optimisation centralis\u00e9e et de signaux de prix communs; la planification de la distribution b\u00e9n\u00e9ficie quant \u00e0 elle de connaissances locales, du jugement technique et d\u2019une gestion responsable des actifs \u00e0 long terme. Il importe de noter que cette structure clarifie \u00e9galement la responsabilit\u00e9 : lorsqu\u2019un probl\u00e8me survient, on sait g\u00e9n\u00e9ralement clairement quelle institution est responsable et dans quel cadre r\u00e8glementaire elle doit rendre des comptes.<\/span><\/p>\n Toute red\u00e9finition des r\u00f4les des ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es doit donc \u00eatre \u00e9valu\u00e9e non seulement en termes d\u2019efficacit\u00e9 ou de potentiel d\u2019innovation, mais aussi en fonction de son incidence sur cette structure de responsabilit\u00e9.<\/span><\/p>\n 4.3. Lorsque l\u2019ERDSM cr\u00e9e des tensions<\/span><\/b><\/p>\n Le mod\u00e8le d\u2019ERDSM propos\u00e9 dans la Feuille de route rapproche les distributeurs de r\u00f4les de coordination orient\u00e9s vers le march\u00e9. Le soutien du march\u00e9, m\u00eame lorsqu\u2019il est soigneusement circonscrit, implique des activit\u00e9s telles que l\u2019acceptation d\u2019offres, la s\u00e9quence d\u2019activation et la gestion des interactions entre les ressources locales et les besoins plus larges du r\u00e9seau. Ces activit\u00e9s se rapprochent de mani\u00e8re un peu trop \u00e9troite du domaine de la coordination \u00e9nerg\u00e9tique, en particulier lorsque les acteurs de la flexibilit\u00e9 locale sont \u00e9galement cens\u00e9s participer aux march\u00e9s du r\u00e9seau dans son ensemble.<\/span><\/p>\n La Feuille de route reconna\u00eet les garanties de neutralit\u00e9 et les interfaces avec la SIERE. Toutefois, soutenir un march\u00e9 n\u2019est pas la m\u00eame chose qu\u2019administrer un programme\u00a0: cela implique des choix de s\u00e9quencement, de hi\u00e9rarchisation et de r\u00e8glement qui s\u2019apparentent \u00e0 des d\u00e9cisions de gestion de l\u2019\u00e9nergie, m\u00eame si elles sont pr\u00e9sent\u00e9es comme locales.<\/span><\/p>\n Le risque r\u00e9side moins dans un d\u00e9passement d\u00e9lib\u00e9r\u00e9 des limites que dans une \u00e9rosion des fronti\u00e8res \u00e0 mesure que la complexit\u00e9 augmente. Dans des conditions de tension (lorsque les contraintes locales et les p\u00e9nuries \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du r\u00e9seau co\u00efncident), la responsabilit\u00e9 peut devenir plus difficile \u00e0 attribuer.<\/span><\/p>\n 4.4. La responsabilit\u00e9 en p\u00e9riode de tension : le v\u00e9ritable test de la conception institutionnelle<\/span><\/b><\/p>\n Les dispositifs institutionnels sont rarement mis \u00e0 l\u2019\u00e9preuve dans des conditions normales; ce sont les situations extr\u00eames qui les mettent \u00e0 l\u2019\u00e9preuve. Dans le contexte des ERD, cela soul\u00e8ve des questions pratiques auxquelles un mod\u00e8le de \u00ab\u00a0soutien du march\u00e9\u00a0\u00bb doit apporter des r\u00e9ponses convaincantes. Lorsque la flexibilit\u00e9 locale est insuffisante, que les prix flambent ou que les ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es ne r\u00e9agissent pas comme pr\u00e9vu, qui est responsable du r\u00e9sultat ? Si l\u2019activation locale visant \u00e0 rem\u00e9dier \u00e0 une contrainte de distribution entre en conflit avec les priorit\u00e9s de r\u00e9partition du r\u00e9seau dans son ensemble, quelle d\u00e9cision pr\u00e9vaut, et selon quelles r\u00e8gles ?<\/span><\/p>\n Ces questions touchent au c\u0153ur m\u00eame de la surveillance r\u00e8glementaire et du r\u00e8glement des litiges. Du point de vue d\u2019un organisme de r\u00e8glementation, pr\u00e9server des lignes de responsabilit\u00e9 claires peut \u00eatre aussi important que d\u2019am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 de la coordination.<\/span><\/p>\n 4.5. La mise \u00e0 disposition de capacit\u00e9 n\u2019est pas simplement une autre fa\u00e7on de d\u00e9signer la gestion de l\u2019\u00e9nergie<\/span><\/b><\/p>\n Un th\u00e8me r\u00e9current dans les discussions sur les ERD est l\u2019hypoth\u00e8se selon laquelle la flexibilit\u00e9 locale peut \u00eatre trait\u00e9e de la m\u00eame mani\u00e8re que les ressources \u00e9nerg\u00e9tiques, simplement \u00e0 une \u00e9chelle plus petite. Cette hypoth\u00e8se sous-tend un grand enthousiasme pour les march\u00e9s locaux. Pourtant, de nombreux cas d\u2019utilisation ax\u00e9s sur la capacit\u00e9 ne se comportent pas comme les march\u00e9s de l\u2019\u00e9nergie. Ils sont activ\u00e9s rarement, ciblent des actifs pr\u00e9cis et sont principalement valoris\u00e9s pour leur valeur d\u2019option plut\u00f4t que pour leur production marginale continue.<\/span><\/p>\n Dans de tels cas, la logique s\u2019apparente davantage \u00e0 l\u2019approvisionnement et \u00e0 la passation de contrats qu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9quilibrage du march\u00e9. La t\u00e2che du distributeur consiste \u00e0 garantir une capacit\u00e9 fiable en cas de besoin, et non \u00e0 optimiser la situation minute par minute.<\/span><\/p>\n 4.6. Pourquoi la clart\u00e9 des r\u00f4les devrait pr\u00e9c\u00e9der l\u2019\u00e9largissement des r\u00f4les<\/span><\/b><\/p>\n L\u2019argument ici n\u2019est pas que les distributeurs ne devraient jamais jouer un r\u00f4le de coordination \u00e9largi, ni que les march\u00e9s locaux sont intrins\u00e8quement inappropri\u00e9s. C\u2019est que la clart\u00e9 des r\u00f4les devrait pr\u00e9c\u00e9der l\u2019\u00e9largissement des r\u00f4les, en particulier lorsque les nouveaux r\u00f4les brouillent les fronti\u00e8res institutionnelles de longue date.<\/span><\/p>\n La neutralit\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e dans le cadre par d\u00e9faut de la CEO refl\u00e8te une prise de conscience de ce risque. En se concentrant sur les capacit\u00e9s plut\u00f4t que sur l\u2019\u00e9tat final, les distributeurs peuvent acqu\u00e9rir de l\u2019exp\u00e9rience dans l\u2019identification, l\u2019acquisition et l\u2019exploitation de SSC sans pr\u00e9sumer que le soutien du march\u00e9 est la destination in\u00e9vitable. Cet encha\u00eenement pr\u00e9serve la capacit\u00e9 d\u2019\u00e9valuer, \u00e0 l\u2019aide de donn\u00e9es probantes, si l\u2019\u00e9largissement des r\u00f4les du march\u00e9 am\u00e9liore r\u00e9ellement les r\u00e9sultats ou s\u2019il ne fait que redistribuer la responsabilit\u00e9.<\/span><\/p>\n 4.7. Implications de la r\u00e8glementation<\/span><\/b><\/p>\n Pour les organismes de r\u00e8glementation, la conclusion principale est claire\u00a0: les d\u00e9cisions relatives aux r\u00f4les des ERD doivent \u00eatre \u00e9valu\u00e9es sous l\u2019angle de la coh\u00e9rence institutionnelle et de la responsabilit\u00e9, et non pas uniquement de promesses d\u2019innovation ou de l\u2019alignement sur des mod\u00e8les internationaux. La question n\u2019est pas de savoir si la flexibilit\u00e9 locale doit \u00eatre coordonn\u00e9e (elle doit clairement l\u2019\u00eatre), mais comment cette coordination peut \u00eatre mise en \u0153uvre au mieux.<\/span><\/p>\n Dans les sections suivantes, on s\u2019appuie sur cette pr\u00e9occupation de gouvernance pour d\u00e9terminer si les caract\u00e9ristiques \u00e9conomiques des ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es et des solutions hors r\u00e9seau permettent d\u2019atteindre le niveau de sophistication du march\u00e9 qu\u2019implique un ERDSM, et si des plateformes partag\u00e9es peuvent offrir bon nombre des m\u00eames avantages sans proc\u00e9der \u00e0 une r\u00e9attribution pr\u00e9matur\u00e9e des pouvoirs.<\/span><\/p>\n 5. BILAN DE LA R\u00c9ALIT\u00c9 \u00c9CONOMIQUE : LES RESSOURCES \u00c9NERG\u00c9TIQUES DISTRIBU\u00c9ES, LES SSC ET LE D\u00c9FI QUE POSE UN MOD\u00c8LE \u00c9CONOMIQUE AUTONOME<\/strong><\/p>\n 5.1. Pourquoi \u00ab l\u2019\u00e9vitement des co\u00fbts de distribution \u00bb constitue une base difficile \u00e0 exploiter<\/span><\/b><\/p>\n Le cadre r\u00e8glementaire de l\u2019Ontario pour les solutions hors r\u00e9seau est con\u00e7u pour garantir la transparence \u00e9conomique. Le cadre d\u2019analyse co\u00fbts-avantages\u00a0(\u00ab\u00a0ACA\u00a0\u00bb) de la CEO[4]<\/a><\/sup> impose un test des services de distribution (\u00ab\u00a0TSD\u00a0\u00bb) obligatoire, assorti d\u2019un test du r\u00e9seau \u00e9nerg\u00e9tique (\u00ab\u00a0TRE\u00a0\u00bb) facultatif pour \u00e9valuer les r\u00e9percussions \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du r\u00e9seau. Dans la pratique, c\u2019est lors du TSD que se jouent la plupart des propositions de SSC justifi\u00e9es par des consid\u00e9rations de distribution, car l\u2019avantage quantifi\u00e9 principal r\u00e9side g\u00e9n\u00e9ralement dans le report ou l\u2019\u00e9vitement de la capacit\u00e9 de distribution.<\/span><\/p>\n La valeur de report de la distribution est souvent propre \u00e0 un site et ponctuelle, et ne devient significative qu\u2019\u00e0 certaines heures ou dans certains sc\u00e9narios de croissance. Par cons\u00e9quent, les r\u00e9sultats du TSD sont sensibles aux hypoth\u00e8ses concernant la croissance de la charge, le moment o\u00f9 les investissements sont \u00e9vit\u00e9s et la performance du portefeuille pendant les heures critiques. M\u00eame lorsque les co\u00fbts \u00e9vit\u00e9s sont r\u00e9els, la valeur disponible pour financer une flexibilit\u00e9 fiable peut s\u2019av\u00e9rer modeste par rapport aux co\u00fbts r\u00e9els d\u2019acquisition et d\u2019int\u00e9gration des kilowatts.<\/span><\/p>\n 5.2. La question de savoir \u00ab qui paie en fin de compte \u00bb n\u2019est pas un d\u00e9tail : c\u2019est l\u2019argument \u00e9conomique<\/span><\/b><\/p>\n Une caract\u00e9ristique r\u00e9currente des concepts de SSC pilot\u00e9s par les distributeurs r\u00e9side dans le fait qu\u2019une grande partie de la capacit\u00e9 se trouve en aval du compteur. Lorsque la capacit\u00e9 de SSC est install\u00e9e chez le client, cela signifie que c\u2019est le client lui-m\u00eame qui finance en dernier ressort la SSC. Il ne s\u2019agit pas seulement d\u2019un d\u00e9tail de mod\u00e9lisation\u00a0: cela met en \u00e9vidence le principal d\u00e9fi \u00e9conomique, \u00e0 savoir que de nombreuses options de ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es exigent des clients qu\u2019ils supportent des co\u00fbts d\u2019investissement initiaux et des charges d\u2019exploitation qui ne correspondent pas naturellement \u00e0 la valeur de distribution recherch\u00e9e.<\/span><\/p>\n De plus, l\u2019accent mis par le cadre d\u2019ACA sur le traitement sym\u00e9trique influe sur la mani\u00e8re dont la question de \u00ab qui paie \u00bb est prise en compte dans les crit\u00e8res r\u00e8glementaires. Le cadre d\u2019ACA pr\u00e9cise que les co\u00fbts et les avantages pour l\u2019h\u00f4te (le client) sont exclus des TSD et des TRE afin d\u2019\u00e9viter toute asym\u00e9trie et tout biais, en r\u00e9f\u00e9rence au principe de \u00ab traitement sym\u00e9trique \u00bb du cadre. Cette approche est rigoureuse sur le plan analytique pour les comparaisons r\u00e8glementaires, mais elle implique \u00e9galement qu\u2019une grande partie de la charge \u00e9conomique r\u00e9elle des options \u00ab\u00a0en aval du compteur \u00bb peut se situer en dehors des tests formels, ce qui aboutit plut\u00f4t \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 pratique de verser des incitations suffisamment importantes pour rendre la participation rationnelle.<\/span><\/p>\n 5.3. Les avantages pour le syst\u00e8me \u00e9nerg\u00e9tique peuvent \u00eatre consid\u00e9rables, ce qui facilite les choses tout en les compliquant<\/span><\/b><\/p>\n Une solution pour pallier la faiblesse de la valeur de report de la distribution consiste \u00e0 \u00e9largir la perspective et \u00e0 prendre en compte les r\u00e9percussions sur le r\u00e9seau \u00e9nerg\u00e9tique. Le cadre de la CEO anticipe cette approche en autorisant un TRE facultatif qui tient compte des r\u00e9percussions sur la production et le transport du point de vue du r\u00e9seau ontarien. En principe, la prise en compte des avantages pour le r\u00e9seau \u00e9nerg\u00e9tique dans un portefeuille de SSC devrait renforcer consid\u00e9rablement la rentabilit\u00e9 globale[5]<\/a><\/sup>.<\/span><\/p>\n Les avantages pour le syst\u00e8me \u00e9nerg\u00e9tique sont en effet souvent bien plus importants que la valeur du report de distribution. C\u2019est un point important : les portefeuilles de ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es peuvent \u00eatre socialement efficaces m\u00eame lorsque le sc\u00e9nario de distribution seule est marginal ou n\u00e9gatif.<\/span><\/p>\n Toutefois, les avantages \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du r\u00e9seau posent un probl\u00e8me de responsabilit\u00e9\u00a0: qui se charge de l\u2019acquisition, de la gestion et du financement de cette valeur qui ne rel\u00e8ve pas de la responsabilit\u00e9 directe du distributeur ? Le TRE est facultatif dans les d\u00e9clarations des distributeurs pr\u00e9cis\u00e9ment parce que de nombreux avantages pour le r\u00e9seau \u00e9nerg\u00e9tique \u00e9chappent au contr\u00f4le de ces derniers.<\/span><\/p>\n 5.4. Le probl\u00e8me de fragilit\u00e9 du \u00ab cumul des valeurs \u00bb : plausible sur papier, incertain dans la pratique<\/span><\/b><\/p>\n Dans la pratique, de nombreux portefeuilles de ressources \u00e9nerg\u00e9tiques distribu\u00e9es ne sont viables que lorsque les flux de valeur sont cumul\u00e9s (report de distribution, fiabilit\u00e9 et impacts sur le r\u00e9seau \u00e9nerg\u00e9tique, \u00e9ventuellement en parall\u00e8le avec d\u2019autres programmes). Les lignes directrices de la CEO relatives aux SSC et le cadre d\u2019ACA reconnaissent cette complexit\u00e9 et d\u00e9finissent des attentes en mati\u00e8re de rigueur probatoire pour la pr\u00e9sentation de tels dossiers.<\/span><\/p>\n Le cumul n\u00e9cessite cependant des dispositions pratiques en mati\u00e8re de r\u00e8glement, de v\u00e9rification et de prise en charge des co\u00fbts. Lorsque la valeur est constitu\u00e9e de multiples composantes, le sc\u00e9nario d\u2019investissement peut devenir sensible aux choix m\u00e9thodologiques et institutionnels, et non plus uniquement aux performances techniques.<\/span><\/p>\n 5.5. Le facteur de co\u00fbt cach\u00e9 : consid\u00e9rer la capacit\u00e9 de SSC comme \u00ab progressive \u00bb<\/span><\/b><\/p>\n Un autre d\u00e9fi r\u00e9side dans le fait que les co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 la mise en \u0153uvre des SSC \u2014 donn\u00e9es, acquisition de clients, passation de contrats, suivi et v\u00e9rification, ainsi que les processus op\u00e9rationnels \u2014 peuvent peser lourdement sur la rentabilit\u00e9 initiale si on les impute \u00e0 un seul projet. Ces co\u00fbts fixes et organisationnels n\u2019\u00e9voluent pas de mani\u00e8re lin\u00e9aire en fonction de la puissance acquise en kilowatts; par cons\u00e9quent, les rapports co\u00fbts-avantages peuvent sembler peu convaincants au d\u00e9but, m\u00eame lorsque le concept sous-jacent est solide.<\/span><\/p>\n\n